¿De qué habla este artículo?
👉 Las empresas familiares constituyen el 89% de todas las compañías en España, generando el 67% del empleo privado y aportando el 57,1% del PIB del sector privado. A pesar de su importancia, solo el 15% se preparan para un crecimiento sostenible.
👉 Los tres pilares clave para su éxito a largo plazo son la profesionalización, la cultura organizativa unificada y la digitalización. Sin estos elementos, las empresas familiares suelen depender demasiado del fundador o de un líder carismático, lo que limita su crecimiento y las hace vulnerables a problemas durante el cambio generacional.
👉 A medida que la empresa crece y la familia madura, las necesidades de profesionalización y estructura aumentan, pero no todos los miembros de la familia comparten la misma visión, generando posibles conflictos futuros.
❌ Estas sociedades suelen crecer con fuerza en sus primeras décadas, pero acaban muriendo por problemas internos si no se trabajan adecuadamente.
✅ ¿Quieres saber cuáles son las claves para llevar una empresa familiar?
¡Vamos a por ello!
Índice del artículo
La empresa familiar ha de buscar la profesionalización constante
La familia (comenzando por su Capitán o Emperador) tiene que entender las razones por las cuales es necesario tomar esta decisión, sus ventajas y por qué representa la única alternativa sostenible de continuidad y crecimiento.
Como familia que busca el éxito empresarial y la armonía familiar, a medida que el negocio crece en complejidad, la profesionalización de la empresa familiar se convierte en un elemento clave para la competitividad, el crecimiento y la búsqueda de la excelencia.
Al momento de decidir llevar a cabo el proceso de profesionalización de la empresa familiar, los tres pasos por los que generalmente opta son:
- Iniciar un proceso de preparación profesional en el seno de la familia y la empresa.
- Incorporar profesionales no familiares al negocio.
- Implementar órganos de gobierno.
Sin duda, comprender el proceso de profesionalización de la empresa familiar no es sencillo y los sentimientos familiares mezclados en el negocio son la razón evidente por lo que se recomiende que un profesional externo, con preparación y experiencia, lidere este proceso.
Es absolutamente indispensable decir que es responsabilidad del fundador tomar la “difícil” pero “consciente” decisión de asumir los retos que conlleva el proceso. El modelo de gestión empresarial es muy propio y particular en este tipo de empresas, por lo que esta decisión debe provenir de quien lo ha creado y está legitimado para cambiarlo.
Los negocios dirigidos por familias tienen características que los distinguen de las empresas no familiares. Los lazos, las metas en común, “compromiso” de ser parte de la familia y los valores que emanan del seno familiar, deben implicar mejores niveles de desempeño, mayor flexibilidad y compromiso. No obstante, a pesar de estos factores, la falta de estructura y de definición de límites, además del desorden en los roles, son algunas de las razones que hacen fracasar con el tiempo a cualquier tipo de empresa, especialmente a la empresa familiar. Es imprescindible abordar la profesionalización desprendida de cualquier personalismo o sentimentalismo familiar, para mantener la capacidad competitiva de sus negocios.
«En el mundo de los negocios, las cosas importantes no están desarrolladas por una sola persona. Están desarrolladas por un grupo de profesionales»
Steve Jobs
La familia dentro de la empresa, además de trasladar su propia dinámica a la organización, se enfrenta al reto de gestionar el equilibrio entre la familia, el patrimonio y el negocio. Es muy común que en dicha gestión estén poco desarrollados y profesionalizados los aspectos de inversión, desempeño profesional de los integrantes, protección del patrimonio, la investigación y el desarrollo interno y externo.
La profesionalización tiene que ver con la transformación de una organización que lleva un funcionamiento intuitivo de su fundador y muchas veces empírico (basado en la experiencia personal), a una empresa que, basada en su historia, desarrolla un funcionamiento analítico y profesional.
La gestión profesional es fundamentalmente analítica, la cual se apoya en procesos claros de toma de decisiones con argumentos cuantitativos y cualitativos, sistemas formales de coordinación, estrategias explícitas, estructuras de jerarquías definidas y participación de profesionales, entre otros.
La profesionalización es, sin duda, un proceso sumamente relevante, importante y sensible para la organización y para la familia, que lleva a la empresa al crecimiento y la mejora continua en competitividad.
Desarrollar una buena cultura organizativa dentro de la empresa familiar
✅ Formalmente definida, la cultura corporativa es “el conjunto de símbolos, creencias, valores, costumbres y prácticas e implicaciones del grupo de personas que forman parte de una organización”.
La cultura organizativa es la personalidad de la organización. Se deriva desde las personas que la forman e influyen directamente en sus resultados. Por esas razones es importante invertir atención y estrategia en definirla y transmitirla de forma unificada, cultivándola para una apuesta segura de futuro.
Si no lo hemos hecho, hay que ponerse a trabajar en ello porque hay que saber que es imposible no tener cultura corporativa. Entonces, ¿cómo es la cultura de nuestra empresa?
La cultura de la empresa se refiere a todas sus personas y habla de la forma de hacer y comportarse de todos los trabajadores y, como es imposible evitar que los trabajadores se relacionen entre si y terminen creando una cultura corporativa propia, la organización sólo puede optar por tenerla unificada y cuidada, o por tener varias culturas corporativas coexistiendo sin control.
Es ESENCIAL que la Cultura Corporativa sea unificada, cultivada y cuidada.
El impacto más evidente de la buena o mala calidad de una cultura corporativa se ve en el clima laboral.
❔¿Qué clima laboral queremos?
❔¿qué cultura corporativa compartimos?
❔¿tenemos gente resolutiva?
❔¿tenemos gente con talento?
❔¿somos capaces de retenerlos?
Estas son solo algunas de las preguntas que debemos hacernos para situar la calidad de nuestra organización y que adquiere una relevancia sin precedentes para el desarrollo corporativo.
Todas las organizaciones, independientemente de su tamaño o actividad, tienen una personalidad propia formada por muy diversos factores que emanan de su gente. Esta personalidad propia es de las pocas cosas que no pueden usurpar unas empresas a otras. Se pueden copiar productos, tipos de servicios, estrategias de marketing, estructuras organizativas… Pero no podemos plagiar la esencia genuina que diferencia a una organización de otra y que radica en cómo sus personas interactúan entre ellas, con resultados hacia el cliente y en cómo desarrollan sus tareas (actitudes, hábitos, conductas). ¿Se sienten realmente gerentes de su área de trabajo?
De esta forma, esa carrera incesante por la diferenciación frente a la competencia en el mercado y la lucha por la satisfacción del cliente, hace que la cultura corporativa cumpla un papel determinante para el éxito o el fracaso de una organización.
La cultura organizacional o empresarial debe tener su raíz en una necesidad básica de los seres humanos, la necesidad de pertenencia y reconocimiento, que se refiere al sentirnos parte integrante del GRUPO DE VALOR. Del sentimiento de sus colaboradores por sentirse GERENTES de la posición de trabajo que ocupan en la organización, sintiéndose que son EFICACES Y RESOLUTIVOS de forma individual y formando parte de un equipo.
✅Necesitamos que la cultura corporativa sea unificada, porque es el CODIGO COMÚN que nos permite relacionarnos con claridad y seguridad. Es la razón por la que la espontáneamente la organización se impulsa en su propia FIDELIZACIÓN, LEALTAD Y PRODUCTIVIDAD.
Promover una cultura corporativa que compartan todos los empleados es más laborioso que difícil, y requiere tiempo. Lo primordial es tener las ideas claras para definir bien la cultura que queremos y poner en marcha una estrategia estable a medio o largo plazo. Posteriormente, bastará con ser coherente con lo que se haya definido.
Por eso es importante, empezar por definir de forma correcta y clara la Misión, la Visión y los Valores de la organización. Cuanto más reconocidos se sientan todos los miembros de la organización con esos conceptos, se sentirán más comprometidos.
Hay que llevar esa cultura corporativa a la gestión de personas. Esta es la base que guía las relaciones con los trabajadores. Hay pocas cosas más destructivas para una cultura corporativa que enunciar de forma muy bonita que la prioridad de la organización son las personas y que sus personas no lo reconozcan de esta manera.
El crecimiento profesional es el motivador más efectivo de los trabajadores una vez que está cubierto el económico, que es el más básico. Así que la satisfacción personal individual es la atracción que los guía y que se alcanza cuando se sienten autónomos, competentes, resolutivos y tienen relaciones profesionales de calidad.
Por lo tanto, no podemos obviar que una cultura corporativa unificada sólida es una de las Ventajas Competitivas sostenibles más importantes de una organización.
En definitiva, el resultado de una cultura corporativa unificada debe ser :
- Que los empleados encajen con la cultura corporativa sensiblemente implementada.
- Que los empleados estén alineados con la misión de la compañía significará que su compromiso hará que su rendimiento se incremente, afectando positivamente al resultado de la organización.
- Que los empleados tengan la autonomía y libertad normalizadas para tomar decisiones importantes.
- Que los empleados funcionen y se perciban como equipos generadores de Alto Valor.
Sin estas 4 características, existirá una falta de fidelización de los empleados y la cultura corporativa no cumplirá los objetivos organizacionales.
Las empresas no necesitan que sus trabajadores acudan al trabajo para acatar órdenes, pasar el día y salir a su hora , porque su compromiso con el conjunto de la compañía, los objetivos y su misión será nula, reduciendo las probabilidades de éxito.
La digitalización para Inteligencia Aplicada en los Negocios como fuente primaria de Ventaja Competitiva Sostenible
A nivel corporativo es fundamental la priorización de toma de decisiones con base analítica y empírica y la minimización de aquellas basadas en suposiciones e intuiciones (o conjeturas). Aunque en determinados momentos la alta dirección deba tomar alguna decisión intuitiva, éstas deberán basarse en un análisis previo de riesgos.
Hay que desarrollar e implementar sistemas informatizados de control y gestión necesarios para los diferentes flujos de información departamentales de la organización, una codificación, estructura y persistencia de toda esta información, permitirá tomar decisiones fundamentadas en hechos y de forma fiable que permitirán a la alta dirección, y a su jerarquización departamental de directivos y equipos, poder delegar y descentralizar ciertas decisiones y tareas, a cambio de seguir gestionando toda la Organización de una forma más global y segura.
Para desarrollar esta fase con precisión, es preciso entender perfectamente el negocio (o negocios) que una organización pueda tener y definir lo que se pretende conseguir con una estrategia de Data Mining y Business Intelligence. Es el momento de “abstraer escenarios”, conociendo sus reglas para poder definir y analizar los objetivos deseados departamentalmente, de modo que tengamos DashBoards con los KPIs de información normalizados que nos permitan tomar decisiones a todos los niveles de la organización en tiempo real.
En su informe The Insights-Driven Business, Forrester señala que, mientras que el 74% de las empresas quieren tomar sus decisiones basadas en datos, sólo el 29% reconocen ser capaces de conectar la analítica con las acciones.
Estas dificultades pueden deberse a muchas causas, desde la insuficiencia o falta de fiabilidad de los datos, hasta la imposibilidad de acceder a ellos, pasando por la excesiva prolongación de los tiempos de emisión de informes, como también tener buena calidad de datos y no tener una analítica de datos cuyos resultados no estén debidamente analizados con las acciones a tomar en cada momento. Tampoco es de extrañar que todavía haya organizaciones que recurran a la hoja de Excel para ejecutar procesos críticos de Business Intelligence.
La integración de una digitalización correctamente centralizada, normalizada y estructurada jerárquicamente posibilitará la toma de decisiones acertadas.
Decisiones estratégicas que afectan a la directriz a largo plazo comprometiendo el crecimiento. Mediante cuadros de mando integrales se analizan los datos relacionados con la visión de la compañía y su posicionamiento (ejemplos: incorporación de una nueva y acertada línea de productos o servicios, o un nuevo enfoque a nivel de inversiones o desinversiones estructurales en adaptación al mercado).
Decisiones tácticas en la que los mandos intermedios toman decisiones relacionadas con la visión o estrategia a medio plazo. Estas decisiones tienen que ver con cambios en procesos de ventas, ajustes de procesos de servicio o estrategias de marketing, con el fin de incrementar la satisfacción del cliente, contraste de precios vs costes de desarrollo, etc..
Esto nos permite desarrollar mucho más conocimiento, como para ser capaces de predecir las necesidades de la evolución de sus mercados, dirigir las campañas de marketing con datos de tendencias estructurales, previsiones, futuros precios, etc…
Decisiones operativas, normalmente relacionadas con plazos mas cortos, que influyen en la gestión de equipos y personal subordinado, su rendimiento, cargas de trabajo y errores, analizando métricas y KPIs sobre resultados a los que se puede atacar con cambios rápidos, pequeños y eficaces.
Para desarrollar una gestión estratégica ágil, equilibrada y predecible, que toda organización necesita, es necesario alinear la Dirección del Negocio con la Inteligencia del Negocio.
La conclusión que sacamos de esto, es que el Business intelligence, en mayor o menor grado, es absolutamente recomendable para todas las empresas (sin importar su tamaño), porque nos permitirán adquirir rigor y eficiencia en todas las áreas de la empresa y adelantarnos a acontecimientos venideros y superar obstáculos antes de que ocurran. La recopilación de datos nos permitirá tomar mejores decisiones estratégicas de futuro, en oportunidades basadas en datos y experiencias comprobadas, y no a vagos recuerdos, suposiciones o tomado decisiones sobre datos históricos de dudosa calidad para una correcta gestión.
Conclusiones
Estos 3 fundamentos; profesionalización, cultura organizativa y una Inteligencia de Negocio aplicada a la gestión de la información interna, están íntimamente relacionadas para que las decisiones sean de la empresa y no de la persona que controla el negocio y resuelve todos sus problemas, con todas las limitaciones y cegueras que ello comporta.
Cuando existe la descentralización del control podemos decir que es más fácil reemplazar a un miembro de la organización de la empresa que reemplazar a la persona que “controla” el negocio y que acumula las decisiones responsables.
Sumado a todo lo expuesto, el consenso y la sensible redacción de lo que se denomina “protocolo familiar”, debe ser un instrumento adecuado y paralelo para que la gestión de las empresas familiares tenga la continuidad en el éxito esperado.
En la medida en que un empresario sea capaz de reconocer deficiencias en cualquiera de los tres fundamentos sucintamente detallados, deberá comprender que necesita incorporar la figura de un profesional externo capaz de dirigir equipos multidisciplinares para diseñar e implementar cambios transformacionales de personas y equipos, para que la organización al completo sea capaz planificar y ejecutar una gestión interna y externa adecuada en cada momento.
Los directivos externos jugamos un papel muy importante en estos procesos, porque aportamos un criterio suficientemente amplio, independiente y contrastado, además de aportar sólidos conocimientos y experiencias adquiridas, resultando un proceso de colaboración que debe contar con un retorno incremental de beneficios a partir del medio plazo.
Después de más de dos décadas en distintas empresas nacionales e internacionales (familiares y no familiares), desempeñando distintos roles con equipos multidisciplinares y multiculturales, sigo viendo a los empresarios de Pymes españolas con miedos y temores a implementar una estrategia transformacional en sus organizaciones, que asegure el éxito de sus negocios y proteja el crecimiento de su patrimonio de forma eficiente.
